精细化管理心得体会

股份公司开启了企业全面深化改革进程，从改革的十六项工程来看，不论是体制机制的变革还是产权模式的转变，改革的最终目的是提质增效，作为建筑施工企业，工程项目管理依然是创造利润的重要途径，因此，推行工程项目精细化管理是深化改革的内在动力及核心内容。股份公司工程项目精细化管理系列文件大都围绕着一个核心要素，即成本管理。成本管理就是通过加强企业对项目的直接管控，强化企业和项目两个管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理，因此，明晰管理层级中的责权利是精细化管理的关键环节和前提保障。

一、精细化管理需将责任有效地分解和传递

精细化管理实施分级管理：股份公司作为指导层、集团公司作为管控层、三级公司作为主责层、项目部作为执行层、作业层作为操作层。各层级定位清楚，责任明确，各司其职。

工程项目精细化管理是一条主动脉，连接各条血脉。因此，各个部门、各个岗岗、每个人都有责任，虽成立了成本管理部，但不是其一个部门的职责，需要各部门分工明确，相互补充，通力配合。近期，系列文件的出台足以说明精细化管理是个系统性工程，以投标策划和标前评审为源头，到中标后的前期策划、项目经理部定员定编、劳务分包指导价及管理费标准、物资设备、合同计价管理等，同时，与之相配套的发展规划部下发的绩效考核指导意见和法律部下发的合同范本文件等，成本管理融入了各个专业的管理脉络。

精细化管理为了更好细化管理责任，引入了项目管理清单和责任矩阵管理。两个先进的管理工具都运用了分解结构（WBS）技术，通过分解形成项目产品清单和管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作职责传递到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横 ……此处隐藏1745个字…… 履约能力要求高，能高效地执行。

精细化管理中提出的“红线”管理是监督权力运行的有效途径，规范了权利运行的边界，是对权力有效限定。必须列为了督察督办的考核问责内容，不执行上级的部署、不完成上级的要求就要进行组织处理、追究责任，并扣减绩效考核兑现年薪，才能保证权利的运行依法合规。

三、精细化管理需将利益合理地量化和分配

精细化管理实施科学的绩效考核评价体系，对各管理层的利益分配进行了量化，提出了差异性分配制度，突出了项目层面的绩效考核薪酬，由股份公司直接指导项目层的绩效考核兑现是第一次。办法十分具体，以数据化形式下发，有量化指标，考核选择方式多样，使项目经理的收入有章可循，有理有据，一个项目周期最高收入可达到600万，一年最多可收入150万，有很大的激励作用，对职业经理人队伍建设也有很大的引导作用。

三种激励方式，即：超额利润奖励、全额风险抵押收益、模拟股权分配收益。在不同项目采取不同的形式，考核依据上交款、利润、进度、安全、质量等项目核心指标，针对性强。引入全额风险抵押和模拟股权分配制度，增加了项目领导班子成员的压力和风险，在市场机制下高风险高回报，使责任具体到人，体现了国企全面深化改革中产权结构混合化、市场化的要求。

股份公司精细化管理文件内容全面，涉及面广，要求细致，指导性强，只有解决好责权利关系，使管理链条更加通畅，执行力才能显著提高，推动精细化管理理念落地生根，成为管理习惯，促进企业全面深化改革有效推进。