改革三年行动调研报告：深化三项制度改革激发企业内生动力

Q局深入贯彻落实国资委和TJ改革三年行动部署要求，围绕“动力变革、质量变革、效率变革”，坚持“价值引领、实干达标”理念，不断深化三项制度改革，切实推动“三能”机制落地，有效激发了企业内生动力。

一、推进人事制度改革，实现干部能上能下

（一）完善制度体系，打通人才能上通道

Q局坚持用制度选人用人，不断建立健全干部选拔机制。先后出台了《领导人员管理暂行办法》《领导人员选拔任用事项动议酝酿暂行办法》《领导人员人选民主推荐和民主测评暂行办法》《领导人员公开招聘、竞争上岗管理暂行办法》《领导人员人选公示暂行办法》《后备干部管理暂行办法》等制度，对优秀人才的选拔、任用、晋升等各环节建立了公开透明、规范高效的制度体系。按照“价值引领、绩效优先”原则，对业绩突出、符合条件的干部，可以突破任职年限、岗位类别等限制进行提拔，打破论资排辈、鼓励拔尖露头，让想干事、能干事的年轻干部有信心、有动力。2020年以来，选拔了37名优秀干部进入工程公司领导班子，其中，破格提拔人员6人。

（二）严格考核评价，完善人员能下机制

为加强工程公司领导班子建设，重点解决干部能上不能下问题，Q局出台了《关于推进工程公司领导人员能上能下的暂行规定》，对于考核评价排名靠后，群众认可度低，在治乱追损、专项审计、巡视……此处隐藏2177个字…… 部人员薪酬与绩效考核管理暂行办法》《子（分）公司领导班子成员薪酬管理暂行办法》《区域指挥部人员薪酬管理暂行办法》《项目部人员薪酬管理暂行办法》等制度办法，根据各类员工不同岗位的职责要求制定差异化薪酬分配制度，建立了个人岗位考核与部门绩效考核相结合、年度考核与任期考核相结合、定性考核与定量考核相结合的绩效薪酬体系，较好发挥了薪酬分配的导向激励作用。

（二）强化绩效考核，切实拉开绩效薪酬差距

为充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用，优化调整子分公司、区域指挥部和工程项目绩效考核办法。在突出业绩导向、能力导向、贡献导向的同时，推动薪酬分配向基层一线、区域前沿岗位倾斜，切实拉开收入差距。领导班子考核突出单位价值创造和经营者实际贡献；普通岗位员工考核与所在单位及个人考评挂钩，实行“同岗不同薪、绩效变薪酬变”。2020年，依据绩效考核情况，工程公司负责人薪酬收入差距最大达4倍以上，同岗位同职级员工薪酬收入差距最大浮动30%。

（三）突出共创共享，探索实施中长期激励措施

为有效激发施工一线干部职工挖潜增效的主动性、创造性，Q局印发《关于加强工程公司建设指导意见》，在工程项目和作业队积极探索内部承包和模拟股份制。按照“自愿参与、共同出资、共同管理、共担风险、共享收益”原则，鼓励以项目主要人员集体承包、员工虚拟持股等方式，参与项目超额利润分配、承担亏损责任，目前在部分项目进行试点，效果良好，拟在总结经验、配套制度基础上逐步推广。