工程局项目收尾管理经验交流材料

　　尊敬的集团公司领导、各位同仁：

　　非常荣幸能够借此机会向各位领导及同仁就收尾项目的管理作交流汇报，不足之处请各位领导和同仁批评指正。

　　一、高质量发展是国有企业的社会责任，收尾管理是提质增效的重要环节

　　近年来三级公司营业额快速攀升，项目在册数量也不断增加，企业规模快速扩张，而工程项目周期较长，施工期2-5年，收尾销号期(清欠完毕)3-5年，有的甚至超过十年之久，收尾项目数量逐年递增占用了较多资源，清收结算和清欠回款的滞后成为企业高质量发展的“绊脚石”。另一方面建筑行业竞争充分，造价从低、审计从严，使得我们必须全过程精细成本管理。近几年来，我们以问题为导向、采用管理实验室理念，以集约化为手段，不断摸索总结，在收尾管理方面采取得了一些成果。

　　二、潜心深挖收尾管理突出问题，健全体制机制实现管理闭合

　　自20X年加强后台管控以来，通过经济活动分析发现，收尾项目持续消耗支出、应收账款高企、内外结算滞后、特别是二次经营、审计跟进无法有效连续等诸多问题引起公司高度重视。

　　鉴于此，20X月，我公司正式成立收尾办，协同成本部区域工经主任(公司设置的一个区域成本综合管理岗位，定编在成本部)监督指导收尾项目管理。并与成本部有机协调，互为补充，在成本管理中将收尾办视为区域或板块纳入成本部统筹管理，在收尾管理中的各区域工经主任由收尾办专项管理。

　　组织机构完善的同时我们明确提出了“开源节流，促进项目 ……此处隐藏4195个字…… 等。针对这些问题，我们计划从以下几个方面重点加强：

　　一是多元激励约束，提高全员收尾意识，促进项目提质增效。通过下达收尾项目经费预算，促进人员分流;通过实行差异化薪酬与差异化二次经营考核办法，营造收尾人员重成效的工作氛围;通过定期专题会议与调度，强化进度督导;通过定期或不定期与收尾员工互动交流、贡献典型宣传，增强员工的成就感和荣誉感。

　　二是强化合同封账管理，坚持应封尽封，夯实资产质量。夯实成本管理基础工作，特别扎实接近收尾项目的各类合同封账，坚持应封尽封，杜绝进入收尾后突列成本。结合分包方考核评价，打击推诿侥幸的分包方。使收尾管理真正聚焦清收与对外二次经营开源。

　　三是规范过程资料管理，保持关键岗位稳定，提高审计应对能力。通过对近年来审计扣减原因的总结、分析、归类，用于指导在建项目完善既有施工资料;通过职业规划，激励并保持关键人员工作稳定性，严格岗位变动时主要资料的移交;探索建立通过区域指挥部与审计部门的长效沟通机制，做好审计应对，同时，还要研究合同和地方相关文件，对于合同未标明以审计做为结算依据的，应据理力争，维护企业利益。

　　四是积极高效落实集团公司要求，全力实现收尾项目管理目标。8月份集团公司组织梳理收尾项目并下达目标，在集团公司的统一规则下我们也调整了自管项目三、四季度收尾工作目标并分解至各区域、具体项目，同时加大托管项目清收、清欠力度，确保较好地完成目标任务。

　　尊敬的各位领导，同志们：以上是X公司对收尾管理工作的总结与分析，不妥之处请各位领导和同志们提出宝贵意见，我们将不断借鉴优秀管理经验，提升收尾管理，为企业高质量发展作出积极贡献。

　　谢谢大家!