副总经理在下半年工作会暨经济活动分析会上的讲话

　　结合会议安排，主要讲一下主管业务工作中涉及项目管理工作上半年推进情况和下一步工作安排，同时通报对X项目的调研情况。

　　一、围绕年度各项工作要点，有续推进项目管理工作

　　(一)区域化经营为指导，深入现场调研督导，完善托管项目与专业化施工管理制度。

　　1、深入托管项目现场调研，及时协调处理存在问题。上半年，集团公司相关职能部门组成督导组先后深入新中标的X项目进行调研，并进行现场协调办公，指导受托单位认真履行集团公司对业主的承诺，协调受托单位与专业化施工单位建立合作共赢，优势互补的工作关系，充分突出受托单位对托管项目的管理主体地位，以及专业化施工单位服从集团公司和受托单位的统一管理。通过对托管项目的现场办公，有效克服了集团公司本部职能部门对托管项目“托而不管”的弊端，以及受托单位对专业化单位“管不了”、“管不住”的不正确认识，基本上实现了集团公司直管模式逐步向托管模式的平稳转变，起到了监管服务作用，为集团公司区域化战略全面实施奠定良好的基础。

　　2、发现存在的实际问题，适时完善解决。通过对托管项目的现场调研和指导，我们发现托管项目模式下仍存在亟待解决的新问题，主要存在三方面：因受托单位对托管项目本位主义的影响，以及受托单位生产资源(劳动力来源、管理人员素质和管理能力)相对于直管项目的欠缺，表现为托管项目指挥部(项目部)的项目管理站位高度和统一协调力度明显不足。托管项目模式下，受托单位与专业化施工单位合作关系不融洽，双方因合同中相关费用分劈，多少都存在争议或扯皮，造成内部之间专业分包合同迟迟不能签订，现场施工配合时有不顺畅现象发生。 ……此处隐藏11650个字…… 目前期策划和成本分析制度，确保在建项目管理运行有效受控。新中标项目加强项目前期策划书的编制，并按照分级评审制度进行评审，有效识别和防范项目风险，更重要地是运用全面预算管理手段将项目的业务预算与经费预算有机结合，并以责任书方式明确企业法人(或总经理)与项目经理，以及项目管理各责任方的经济责任与关系。项目管理过程中，要坚持月度成本分析例会制度，通过成本分析，及时发现问题，采取有效措施，实现“现问题于萌芽，灭风险于未发”，确保在建项目管理始终处于有效受控，全面提高项目管理质量和水平。

　　(四)强化分包过程指导与服务，通过多种方式整治违法分包。各单位按照集团公司《战略合作分包商管理办法》规定，在当前工程分包和劳务分包基础上，通过定期考核评价结果，有目标选择优质分包资源，作为长期合作关系，在项目使用过程中给予分包优惠待遇，构建长期合作的战略合作关系。有效提高企业和项目部对分包商的服务管理职能，体现技术管理、协调管理、物资供应、计量结算四个到位，同时建立有效沟通方式，减少停工窝工现象发生，维护分包商正常盈利不亏损的基本经营理念，将分包商管理成本必须等同于项目成本的重要高度去重视、去关注，建立良好的承(发)包经济关系。通过分包商管理专项检查和定期考核评价制度，重点打击未签合同进场施工、违法挂靠分包或中介分包、违规使用黑名单队伍、恶意中途退场等管理行为，防范效益流失和企业荣誉受损。

　　总之，项目管理是一个综合系统工程，需要企业管理层高度重视，管理机制和体制要理顺,管理层要帮助项目做好前期策划，同时监管服务要到位;项目部一级必须增强管理的责任心，树立荣辱观，坚定信念干好在建工程，高度捍卫企业荣誉，共同实现项目管理三大效益目标。