副总经理在公司成本管理座谈会上的讲话

　　一、关于大铁项目的经营困难的情况简析

　　大铁项目不管是直管项目还是托管项目，目前成本均有亏损，除了单价低、不好干和施工环境不好等客观因素影响外，目前项目管理模式存在问题。主要是经济政策不清，责任不明。责任不清的问题尤其突出，表现在指挥部同项目分部的经济责任划分不清楚;大铁项目均由集团公司承揽，三级公司对责任成本分劈有异议，最终造成总体亏损。但以上原因都不是主要的，主要还是要进一步完善各项成本管理制度，各指挥部和三级公司要对集团公司的成本管理制度修订和完善提出切实的建议，可以通过成本部、发展部直接反馈，通过上下互动形成切实可行的成本管理制度。

　　二、提高集团公司成本水平的几点要求：

　　1、项目管理是企业成本管理的根，项目乱则企业则乱，项目兴企业兴。如何管理好项目，仍要以股份公司推行的精细化管理为手段，全面提高项目管理水平。精细化管理自去年到今年，集团公司及各单位对精细化管理有所放松，要通过精细化管理，加强成本管理的基础性工作力度和成效，提高项目管理水平。精细化管理除了成本管理信息系统和物资集中采购外，其余精细化要求均是以前成本管理的基础性要求，并无新的或过分要求。在个别项目中以包代管的现象突出，基础性的成本手段丧失殆尽，该我们做的事情都由协作队伍实施，管理人员未履职到位，比如技术交底、物资计划编制、测量放线等，造成工作计划性不足、精细化管理推进难度人为加大。精细化管理核心还是基础的成本管理手段，并无特殊和过分要求;而目前是粗放管理成为习惯了、成本管理的路子需要纠偏，造成精细化管理工作难度增大。目前提高项目管控水平的唯一和有效的手段就是精细化管理，各单位要持之以恒的将精细化管理各项要求在所有项目上生根落地。

……此处隐藏2492个字…… 要求，列出局处两级机关管理部门责任矩阵，并理出工作岗位职责，制定对应的考核机制和标准。要通过责任矩阵明确工作清单，通过考核兑现打造执行力。实施绩效考核，明确工作清单，打造执行力。要认真研究考核兑现工作，严格落实。

　　6、关于“一定编，两定额”的相关问题。目前管理费中工资薪酬占比较低，反映了目前项目中管理人员多、管理效率低下的问题，而其它管理费用支出占比过大。要通过加强人员责任心加强现场管理，降低其它管理费的支出，同时能提高现场人员的工资收入。

　　7、二次经营的相关问题。目前二次经营管理体系架构不齐全，工作平台作用没有完全发挥。各公司和局级要共同组建二次经营管理专家团队，要有专业业务人员，也要有组织协调能力强的人员，在开工前策划、施工中变更设计、后期二次经营过程中做好督导和指导工作。集团公司要进一步完善二次经营人员的考核和激励机制，确保工作效果。

　　8、关于项目的“双清”工作。要高度重视项目收尾的“双清”工作，要进行再梳理，实现“一项一策”，目标要落到实处，具体目标要落实，责任人要落实。尤其是直管指挥部要落实人员和责任。

　　9、工经人员培训建设。转变工经人员就是计价人员的错误管理理念，工程经济人员属于专业管理人员，要实现专业化培养和管理。工经人员是关键岗位人才，项目部层面要配置工经副经理。要重视工经人才的培养，项目经理选拔多从工经副经理和总工中选拔。