分管项目管理副总经理在工作会议上的讲话

      同志们：

　　大家下午好!现将20X年项目管理工作情况进行汇报，并结合集团公司本次职代会、工作会要求，对今年重点工作进行安排。

　　一、20X年项目管理工作回顾与总结

　　20X年，项目管理工作以“五化”理念为指引，以合同管理为主线，持续完善大项目管理模式转换后的体制机制，突出抓好二次经营工作，重视项目前期策划的区域联控机制建立和监督评审，加强合格分包商考核评价，取得了一定的成绩。所做的主要工作为：

　　(一)健全大项目管理体制机制，完善项目托管模式

　　针对直管项目长期存在两级积极性不高、经营管理效能较低的问题，集团公司适时转换管理思路，铁路大项目管理模式逐步实现由集团公司直管方式向三级公司托管方式转变。去年，针对实施中存在的问题，及时组织调研并完善《工程项目委托管理办法》、《工程项目专业化施工管理办法》，基本满足了铁路大项目管理机制和结构转换后的管理需求。在大项目管理上，我们坚持以三级公司为主，实施委托管理模式，项目管理、组织、考核等体制机制逐步转换，这种转换将会在后期逐步显现其正确性 ……此处隐藏7676个字…… 加价权等。

　　4.实现预算合同及分包商管理业务培训系统化，提高队伍整体素质。

　　集团公司要制定年度培训工作计划，通过集中培训、专项培训、现场检查培训等多种方式，分层级对业务人员进行建造合同、成本测算、二次经营、分包方管理、工程经济信息化软件等方面的系统培训，特别是对近几年参加工作的业务人员及新开工项目的业务人员进行轮训，达到业务培训全面系统化，提高整体业务素质。要实施专业人员职业生涯培养，推行项目(指挥)部设专职商务副经理，协助项目经理分管项目成本管理和二次经营工作;并推广子(分)公司首席造价工程师制度，提高各方面待遇，倡导造价工程师上岗前必须有2-3年的工程技术管理经历。

　　(三)加快工程经济信息管理系统推进工作，实现项目过程远程监管

　　去年X月，股份公司召开了工程经济管理工作会，要求各二级公司强力推行工程经济管理信息化建设，具体实施办法是引进使用计量结算成本管理软件系统，实现项目合同、成本测算、劳务管理、计量结算、成本分析的系统管理，增强动态管控能力;并实现与物资、机械、财务等管理数据传输共享，满足单个项目的量价控制、项目之间管理水平的横向比较，提供视角完整的分析视图;整个系统满足项目、子(分)公司、集团公司整个管理体系的成本管理工作。初步实施步骤：20X年X季度末完成项目成本信息化建设方案评审，20X年2季度末完成管理软件的开发演示，20X年8月底完成示点单位和项目测试，10月底试运行推广，11月初全面推行实施所有在建项目。

　　最后，希望各单位认真学习贯彻本次会议精神，明确责任，分解细化目标，采取有效措施，踏踏实实做好项目管理各项工作，全面提高管理水平和经济效益。谢谢大家!