工程局市政公司成本副总经理在2020年工作会上的讲话

一、2019年成本管理简要总结和存在的问题

（一）责任成本测算不及时、准确性较差。         

项目中标后工程量计算进度缓慢，收尾项目工程量未算清的比比皆是，且工程量计算准确性差、对区域各类资源的市场行情调查不够，导致责任成本测算工作滞后，测算的责任成本失真，参考价值不大，指导意义不强。所以提高技术人员业务水平、加强成本、物资系统人员务实工作作风是公司成本管理永远的主题。

（二）成本过程管控粗放，各类核算未落到实处。

存在超合同额结算，多份合同合并结算、超合同数量结算的现象；合同执行完毕后，未及时办理末次结算、签订封账协议、确定债权债务；随意承诺调整合同，造成合同外补偿风险；对合同清单理解不透，存在重复结算现象；内外结算计算规则差异，导致劳务结算负量差现象普遍；对项目部供应周转材料及二三项料未按合同约定按时、足额扣回，存在后期扣款金额大，无法整体扣回风险；项目超合同工期、现场人员未及时动态调整，导致现场经费超支；设备租赁费用测算不实，设备使用功效低，导致租赁费未能有效控制；项目对物资消耗控制不严，物资核算重视度不够，未及时、准确分析超耗原因，落实超耗扣款，制定纠偏措施，导致项目成本增加。

（三）两级成本管理部门信息不对 ……此处隐藏5075个字…… 方可实施，且总体临建不得超预算。

为提高企业形象，可在同一个片区内选定一个项目适当提高临建标准，用于片区内接待业主贵宾，公司上级领导等。

（九）培养优质分包方和材料、设备供应商。

项目选择协作方的组织机构必须健全，工作程序符合规定，选用过程透明，资格评审不走形式。要选用管理能力强、资源配备齐全、信誉好、服务好的分包方和材料、设备供应商。

要正确处理与劳务队伍的工作关系，把劳务队伍定格为企业的合作伙伴，对选用的分包队伍严管厚爱，及时解决分包方的疑难问题，为分包方提供快速高效的施工环境。

严肃分包方的考核工作，净化分包方使用环境，对实力弱、管理能力差、信誉不好的分包方实行逐步淘汰制度，从合格分包方中筛选长期合作队伍。

分包合同的签订必须考虑公司与分包方共同的利益，做到共赢，使分包方有钱可赚，为公司效益出力。

禁止列入“黑名单”的分包方再使用，严禁使用与本单位项目或其他单位项目有纠纷的分包队伍。

（十）严肃项目考核兑现工作。

进一步完善项目绩效考核办法，明析公司与项目，工区与指挥部之间的经济关系，按时考核兑现，形成专项考核报告，调动员工的工作积极性。

严格执行公司风险抵押金缴纳制度，要求各项目领导班子及部门负责人及时足额缴纳风险抵押金，对未及时上缴或上缴不足的人员进行相应处罚。

项目开工后由人力资源部提供风险抵押金缴纳人员名单并建立台账，成本部核定应缴纳金额，项目按期缴纳后由财务部核定已缴纳金额并将核定结果送成本部备案。

对未缴纳或缴纳不足的人员不参与绩效考核。