管理提升经验材料：工程局实施海外大项目管理的主要做法

实施大项目管理  助推海外大发展

近年来，XTQ局在海外政治经济复杂的环境下，积极寻求符合海外工程特点的项目管理新模式，以海外大项目管理模式为抓手，有效提升了海外项目管理水平，开拓了海外市场，取得了良好的经济效益。

一、以合理的机构设置创新管理模式

目前，XTQ局有海外在建项目36个，合同总额X亿美元，主要分布在非洲的刚果（金）、坦桑尼亚、塞拉利昂、塞内加尔、埃塞俄比亚、赞比亚、乌干达、博茨瓦纳等10个国家。

在国家积极实施“走出去”战略的利好形势下，公司认真研究分析了在建工程分布广、战线长、管理跨度大、资源组织难度大、周期长等特点，在把国内成熟的项目管理模式和理念带出国门的同时，从优化组织机构设置入手，于2011年初开始，实施了“集团公司—参建公司—国家或地区”三级管控为主的海外大项目管理新模式。此模式突出了企业的生产经营管理决策中心地位，项目部只作为生产经营活动的组织和执行中心。

一是集团公司管控。从集团公司层面对海外发展明确提出了“规避风险、效益优先、以我为主、稳步发展”的发展方针；全集团海外业务由一名副……此处隐藏4451个字…… 施集中储备和调度。由于工地分散、运距远、交通不便，以往即便是在同一区域内，从一个项目往另一个项目调拨设备和物资配件，常常由于时差和核对程序等原因，延误工期，影响生产。实行大项目管理后，地区经理根据各项目不同的施工计划超前谋划，及时调拨设备、物资和配件，较好地实现了资源共享，解决了现场的难题。如，坦桑尼亚84.6KM项目放置的潜孔钻机完工后，因85.5KM项目计划调整，急需进行碎石开采。经地区项目部统一调配后，仅用3天时间就将设备从400KM外的84.6项目调往了85.5KM项目，保证了碎石开采作业正常进行，加快了生产进度，赢得了业主的认可。

XTQ局通过海外大项目管理模式的探索实践，找到了一条正确高效执行海外项目的全新路子。通过建立一个职责明确、结构合理、功能完善、运转流畅、关系和谐的地区项目部，制定海外业务管理流程和规范，全面构建起符合海外工程特点的扁平化、精细化和规范化管理机制，优化了管理流程，理顺了管理关系，做到了授权规范、执行有力、监控到位、考核有效、责任到人，提升了项目管控能力和创效水平，实现了稳步滚动发展。

截至2012年11月底，XTQ局已完成海外营业额X亿美元，新签合同额X亿美元，提前实现年度目标，并首次采用EPC总承包模式挺进海外的新市场，创造了建局以来海外生产经营的“双新”记录。