工程局集团成本总经理在2020年一季度经济活动分析会上的讲话

我主要讲以下几点意见：

一、尽快扭转目前项目管理局面

1.集团公司要抓好制度体系建设。要在新项目大型策划、大临卡控上下功夫，特别是在变更设计上，要区分清楚哪些是业主要求的变更设计，哪些是合情合理可争取的变更设计，哪些是通过做工作可以取消的低端单价变更设计。这些事项，从集团公司层面来讲，要在制度体系层面有标准、有规范，既下定性指标，也下定量指标，避免三级公司、项目部没有抓手。与此同时，要强化已有规章制度的执行。

2.三级公司、指挥部要抓好责任成本管理。从本次检查情况来看，三级公司主要领导、分管领导带队进行成本管理检查的较少，有的三级公司没有分管工经的领导，有的总工程师工作满足于贯标、QC成果创新等，对施组、策划、方案等工作抓的却不到位。下一步，三级公司、指挥部的制度体系、责任分工要更有针对性。在制度体系方面，要根据集团公司制度体系，针对项目的薄弱点和特点进行完善，及时堵塞制度漏洞；在责任分工方面，要改变部分单位目前存在的、由副总经济师或副总工程师等非领导班子成员分管工经工作的局面，工经工作要由责任心强、敢于担当、有基层工经经验的领导班子成员直接分管。另外，在考核兑现方面，部分三级公司考核兑现形同虚设，层层不考核，层层不兑现，极大地打消了大家的积极性。本次检查中发现，二公司、五公司在考核力度上相对大一些，其他公司基本上参照的是项目部报送的数字，没有进行实地复核，导致项目的经济运行质量持续下滑。

3.项目部要提高工作规范性。本次检查中发现，不少项目管理不规范、不到位，超结、超付，随意性大，成本管理失控，项目财务、工经、合同、物资机械以及四大总控台账管理差甚至形同虚设。这一点，三级公司必须要有强有力的抓手，尽快扭转 ……此处隐藏1924个字…… 程。要控制上限、严守红线，要有专项方案，要经过三级公司总工程师、总经理审批，临建超标的要追究有关审批人员的责任。四是物资管理。要在工程数量台账、投标台账的基础上，建立健全物资管理台账，解决主材、二三项料、地材等无签字只有付款的问题。五是机械设备管理。要规范审批流程，解决好机械设备管理乱象、假象。六是台账建立。要夯实基础资料，解决台账建立走形式的问题。七是变更设计要求。要发挥主动精神，从前期策划着手，既抓好一般性变更，更要注重单价低的、难干的、甚至不赚钱的环节的变更，在抓质量、抓效率上下功夫。八是项目效益分析。绝对不能放在最后，一定要在事前进行，集团公司成本部要跟财务部多沟通，三级公司要把责任成本主体担当起来。

三、关于下一步经济活动分析的要求

一是亏损单位要发言。选择亏损多较多的1-2家三级公司，其总经理和总会计师要在经济活动分析会上，列出亏损原因、治亏目标以及针对性解决措施；同时，选择1-2个亏损项目进行分析，项目经理要说清楚干了多少亏了多少、怎样治亏扭亏。二是以成果为主抓手。坚持一针见血，特别是在治亏方面，要理清楚哪些是可以通过变更索赔弥补回来的，哪些是弥补不回来的，形成新的经济活动分析理念；同时，要介绍一些盈余项目，供各单位借鉴学习。