工程局能建公司生产成本副总经理2019年述职述廉报告

2018年公司上下团结一心、目标明确、坚定不移地前行在扭亏解困的攻坚道路上。地铁板块的回归、营销与施工生产双双创下新高、企业经营各项指标的顺利完成注定了这一年是充满拼搏与激情的一年，是公司发展史上重大的转折，也预示着新的2019即将成为公司蒸蒸日上的新起点。辞旧迎新之际就自己分管的公司生产及成本工作小结分析并向组织报告如下：

一、生产及成本管理工作开展情况

1、众志成城、动态调控，圆满完成公司生产任务并创新高

公司2018年在手任务计划38.58亿元，待落实计划12.92亿元，合计年度计划50.5亿；经过一年的努力公司全年在手任务完成38.35亿元，新中标任务完成12.23亿元，合计完成产值50.58亿；在极其困难的情况下完成年度任务，并实现公司产值新高。

年初施工生产计划的安排是困难并为难的。困难的是在手任务与年内营销部分所安排的比例均较高，与近几年相比难度是极大的，其中还有个别投资项目推动存在着较大的不确定性；为难的是与兄弟单位相比，人员规模要求我们必须站上50亿的平台，扭亏解困亦需要发展规模来支撑。综合各种因素、利弊之后我们毅然将生产计划定位在了现在的目标。

为保证施工生产任务完成，公司加强了调度管理。重点是加强周报管理以及时掌握项目生产动态，发现并帮助解决问题；加强预警管理与发挥交班会作用，对进度红色预警项目深入分析并制定措施，对连续红色预警项目请项目负责人专题交班以督促； ……此处隐藏8069个字…… 理标准化水平。

物资设备管理方面：继续抓总控数量与计划，形成物资计划大平台，先区域统筹再公司统筹，搭建大的需求平台，在组织集采前抓好计划的集中，同时在全公司调配，更好地服务好税务筹划与成本管控；实行采购方案集中审批制度，针对性指导项目，重点项目地材采购方案专项编制；消耗预警下达、整改、回复全链条闭合管理，并且责任到人，切实推进消耗管控。

成本管理方面：提升成本信息系统应用质量，消除结算差、规避管理漏洞、杜绝系统应用走形式。首先要求及时性，与财务沟通及时关闭支付功能以及局指代付功能。其次通过推进结算等报表信息化，由系统直接制单，强化系统应用；通过修订绩效考核办法对主责部门和项目双向约束，并通投资类项目动态管理，确保责任成本预算及时性。通过项目终结后对实际成本与责任成本预算对照总结分析，反向促进责任成本预算质量；进一步抓好二次经营专题策划，并台账式管理，每月利用大交班召开二次经营例会，每半年利用工作会召开二次经营会议，推动二次经营工作再上台阶；研究分包模式，针对依法合规要求与公司发展规模需要和项目实际管理界面划分需要之间的矛盾，寻求解决方案，实质推进紧密层、战略层的分包管理，助力企业发展。

收尾项目管理方面：应从节流转向侧重开源，在做好结算封账、人员分流、项目销号的同时进一步加大二次经营与清收力度。实行收尾项目工经资料统一归档、留存与管理，进而要求在建项目工经资料账套化、信息化。