工程局二公司副总经理2019年述职报告

2018年作为企业扭亏解困之后跨入优秀企业的第一年，企业从上到下呈现新形势、新气象，这一年振奋人心、意义非凡，这一年也过得尤其地快，弹指一挥间又是年末。我和大家一样在公司提质增效、改革发展的道路上奋力前行，时值年末就自己分管的公司施工生产、物资设备、成本管理与管理试验室工作小结分析并向组织报告如下：

一、生产及成本管理工作开展情况

1、生产计划持续动态管理，公司产值再创新高

年初公司在建项目37个，在手任务134.8亿元，自行安排计划70亿元(其中在手任务58.5亿元，待落实12.5亿元)，集团公司安排计划65亿元；年中结合实际情况将公司年度计划调整至集团公司下达指标。

年初分区域、分项目下达施工生产计划，并在过程中实时跟踪、预警、督导、帮扶，及时资源调整纠偏，利用多种信息沟通手段和进度管控措施，进一步提高了施工生产管控力度和管理水平。2018年公司完成施工产值65.08亿元（其中年初在手任务完成52.44亿元，为年度计划的89.6%；年内新中标项目完成12.64亿元，为年度计划的101%）为年度调整计划65亿元的100%。施工产值创下新高，同比2017年度增长28.07%，增幅创下历史新高，安全质量总体受控。

2、严肃预警机制，强化节点管控，重难点项目总体受控

加强重难点工程节点化管理，年初在下达计划任务的同时深入一线梳理节点，严格红黄绿牌考核制度，依据项目实施过程中的节 ……此处隐藏7426个字…… 减少工作的疏漏。具体到分管工作，2019年计划抓好以下具体工作：

严格调度管理，严肃制度执行，研发现场生产管控信息化软件，努力实现信息化管理，及时准确掌握现场动态并主动分析对照现场生产组织情况，努力实现事后督导向事前管理转变。

加强策划管理，落实工管部、成本部、安质部责任与宣传部互为补充，把项目临时工程从策划规划、设计、预算、建设与验收整个流程固化，努力实现临时工程的质量与成本受控，提升现场标准化水平。

努力推进总控数量与计划管理，落实工管部、物机部责任，与成本信息系统应用质量考核结合、与现场生产管控信息化结合，做好物资采购计划，建立销号单元体系，建立采购方案审批体系，建立生产过程的销号管控体系，进一点抓好物资消耗管理。同时提升“五大台账”质量，从结算支付入手，做好公司区域内、区域之间物资调配。进一步完善设备集中租赁服务职能，同时满足好项目实际设备需求与劳务分包合规需求。

严格成本信息系统的应用质量并常态化管理，促进其工具化，自觉化。优化公司区域工经主任考核办法、收尾项目管理办法、二次经营考核办法，重点项目在工经系统择优选择经营副经理，提升二次经营专项策划质量等措施，共同促进工经系统整体向开源二次经营职能倾斜，提高公司整体二次经营水平。通过责任成本预算反向印证全面完成，开展成本部门责任成本预算编制大比拼大提升，落实责任成本计价，严格预警与过程纠偏，严抓项目台亏工作，整体提升项目盈利水平。

坚持定期组织管理实验室推进会议，研究项目管理、公司管理中改革创新的各种问题，严格制度出台审批程序，规范制度的制定、修定、流程化、信息化，堵塞制度在各部门各业务间的接口问题，加大创新课题成果研究激励力度，提升公司管理整体创新水平。