工程局成本部部长2019年述职报告

2018年，我认真贯彻股份公司二次经营暨成本管理推进会和集团公司年度职代会暨工作会精神，严格落实集团公司年度工作目标和任务，系统推进集团公司年度成本管理各项工作，全面兑现年度部门KPI考核指标。现将2018年主要工作及廉洁从业情况报告如下：

一、年度KPI指标完成情况

（一）完善成本管理制度体系，实施管理制度流程转化。

一是完善成本管理制度体系。以管理实验室活动为载体，以“明确层级管理职责、优化业务管理链条、明晰经济管理责任、提高成本管理质量”为主旨，按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的基本要求，集精干力量，经梳理核心业务和现行制度，通过整合、调整、补充和完善，修订发布了变更索赔、合同清单分劈及验工计价、责任成本、分包方招标与管理四项制度办法，新建发布了三项指标、成本管理问责、成本管理考核评比三项制度办法，建立健全了既符合法律法规，又符合企业实际的成本管理制度体系。二是实施管理制度流程转化。针对变更索赔、责任成本、劳务分包三项核心管理业务，给合修订更新后发布的管理制度，逐一对关键节点编制了管理流程图、流程说明及风险矩阵，完成了管理制度向操作流程的转化，以利用信息技术固化管理流程，促使各项管理工作有效落地。

（二）健全二次经营体系机制，精心组织二次经营实施。

1.健全二次经营管理体系。一是调整优化集团公司管理机构设置。落实股份公 ……此处隐藏9640个字…… ，坚持把教育、管理、监督相结合，切实负起党风廉政建设的责任。全年没有任何违规违纪现象发生。

四、工作中存在的不足

一年来，在集团公司领导和同事们的大力关心和支持下，集团公司的成本管理各项工作虽然取得一定进展，但也存在一些问题和不足：

一是责任成本管理为核心不突出。主要表现在部分项目责任成本编制质量乏善可陈，难以建立起以责任成本为主的费用总控、数量总控等红线卡控制度，致使项目实际成本超责任成本甚至亏损的情况屡屡发生。部分项目责任成本分析应付差事，成本要素不准确，原因分析不透彻，纠偏措施不给力，成本管控预警与纠偏能力较弱。

二是收尾项目管理存在缺陷。收尾项目管理多年来一直是集团公司老大难问题，重生产轻收尾、体制机制不完善、人员变动频繁等问题，造成收尾项目多、跨越时间长、清理难度大，甚至成为企业效益流失的黑洞。

三是工经队伍建设尚需加强。主要表现在工经人员数量严重不足，现场人员配备与其肩负的责任、工作量极不匹配，不能满足现场管理需求。新入岗年轻人员较多，工作经验不足，工作质量难以保障。

五、2019年工作设想

2019年，我将以集团公司“十三五”战略规划为指引，贯彻落实股份公司和集团公司年度“三会”精神，重点做好以下七个方面的工作。一是理顺层级经济关系，完善成本管理机制。二是建立两级收尾管理机构，健全项目收尾管理机制。三是推进经济管理信息化进程，建立经济智能化管理平台。四是突出责任成本预算管控，狠抓实施过程督导落实。五是发挥二次经营联动体系，强化上下联动机制运行。六是推进分包管理系统应用，打造分包管理依法合规。七是持续开展工经队伍培训，不断加强工经队伍建设。