国企改革三年行动案例 释放改革动力，开启高质量发展新征程

作为工程O局“四梁八柱”子企业，三公司立足新发展阶段，深入贯彻新发展理念，以“一最五强四领先”战略愿景为引领，聚焦国企改革三年行动方案，高质量完成“规定动作”，并在公司治理、结构调整、科技创新、队伍建设和央企责任等方面勇于改革创新，从高速增长转变为高质量发展，为“十四五”开好局、起好步。

聚力机制优化 企业治理迸发活力

推进党建经营融合。践行工程O局155大党建工作格局，坚持党的领导与公司治理有机统一，把提高效益、增强竞争实力、实现国有资产保值增值作为工作出发点和落脚点，推进党建考核与经营业绩考核的“双向进入、双向考核”，强化考核结果的运用。以党建联建促生产的双轮驱动，构建全方位多元化一站式的服务阵地，按照“生产经营出题、党建工作破题”的思路，找准企业发展关键点，找准互促共赢发力点，助力生产经营。

创新研究决策机制。成功实施债转股，引入外部董事，形成股权多元化、外部董事占多数的新型董事会机制；搭建股东会、党委会、董事会、监事会、经理层“四会一层”治理结构，修订议事规则，制定《董事会授权管理办法》，建立向经理层授权机制，企业决策模式进一步优化。 

开展组织体系优化。聚焦公司发展的战略诉求和当前三级管理主要“痛点”，开展两级总部组织体系优化。制定《组织体系设计方案》，推动三级管理体系职能职责调整，加强对项目的赋能和支撑，助推公司核心产品线孵化培育和区域攻坚能力提升。

打通战略落地机制。为 ……此处隐藏2217个字…… 推进任期制契约化。三公司突出契约导向，着力提升责任担当，充分统一思想认识，对经理层成员任期制和契约化管理工作推行的目的和意义在公司各层面达成共识。以“一个统一”“四个层面”“三个步骤”为路径，尤其在指标制定方面形成“三上三下”机制，稳步高效推进实施方案落地，激励领导干部干事创业、持续奋斗。

优化激励分配机制。强化经营贡献和价值创造为主的绩效激励，构建固定薪酬有保障、绩效奖金强激励、专项奖励作补充的薪酬分配体系，塑造“以贡献为导向、以业绩论英雄、用数据说话”的高绩效文化。

深挖基层创效潜力。建立与“人均营收”“人均利润”等关键经营指标挂钩的人员总量调控机制，完善创效考核及人员总量管控方案，引导各单位主动调整，促进人员效能提升。

聚焦央企使命 坚守社会责任担当

牢记初心为民服务。三公司深入落实“我为群众办实事”实践活动，梳理急难愁盼重点任务清单，组织“进项目、进班组、进社区”的“三进”活动。开展属地联建共建，通过建设应急医院、冬奥志愿服务、康县扶贫就业、留守儿童关爱、青年公寓改造等行动，用心解民忧、用情暖人心，贡献央企力量，彰显央企担当。

持续塑强企业品牌。三公司七十年来辛勤耕耘，荣获10项鲁班奖、2项国家优质工程奖、3项詹天佑奖、5项中国安装之星、5项中国钢结构金奖在内的40余项国家级奖项、200余项省部级奖项，持续提升企业国内外影响力和美誉度。