法人治理三级管控模式探索

集团对子公司管控模式的探索

一、集团公司对子公司管理现状分析

（一）集团公司对子公司管理存在的问题

中央企业集团公司各子公司大多发展不均衡，发展规模、发展阶段和市场化竞争程度也各不相同，集团公司根据不同情况采取不同的管理模式。但从实际来看，目前的管理还存在一定问题，主要表现在：一是在经营管理模式上还带有较多的行政色彩，管事过多过细、办事效率不高。二是权责界面还不完全清晰，由此导致子公司作为经营主体的经营职能还没有完全落实到位。三是已建立的子公司董事会运作还有不规范的地方，没有完全按照规范行使股东权利方式进行管控。四是满足市场需求的更新能力不强，固有的思维模式在一定程度上限制了公司的发展。因此，对于央企集团公司来说，虽然下放了一部分权力，但却也常纠结于一统就死、一放就乱，其根本原因也是没有理顺和落实体制机制，改革的系统性、协同性不够。

（二）对子公司管控模式的探讨

集团管控模式，是指企业集团总部在对其下属企业管理中的定位，具体体现在通过设置管控部门、设计管控流程以及传播集团企业文化的方式对下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面内容进行一定的影响。目前采用最为广泛的管控类型为“集团管控模式三分法”，即财务型、战略型和操作型管控模式，它们已成为主导企业集团将管控复杂问题如何简单化的行动指南。

财务型的管控模式是以财务指标来衡量子公司并对其进行管理和考核，集团公司通过财务控制、法人治理和企业并购行为等管控手段对子公司进行管控，属于一种较为分权的管控模式。

战略型管控是介于集 ……此处隐藏5630个字…… 司董事会真正发挥作用的切入点和突破口。但大多数的专职董事不够多元，结构不尽合理，不能完全满足不同定位的子公司董事会需求。应根据子公司的定位，有针对性地配备专职董事，朝着建立专业化、年轻化的专职董事队伍方向努力，把好专职董事人选的入口关。对履职经历和知识背景进行严格筛选，确保专职董事队伍的总体能力和水平，提高董事履职能力和董事会的决策效能。

（四）明确董事会与总经理权责关系

在目前所有央企中，子公司董事长和总经理都存在同级任免现象，这个问题涉及领导体制，所以其改变不可能一蹴而就。

在现有体制不变的情况下，集团公司首先应明确董事会与总经理的委托代理关系，即集团公司对董事会进行权利授予，再由其授权给总经理，董事会在不同时间和情形下可以增添或削弱总经理的权力。

其次，集团公司应确保董事会的权责执行到位，特别是对经理层的考评、任免与薪资管理方面的权利，这才是子公司建立现代企业制度的最终突破口，董事会拥有了应具备的职权，就更容易在整个公司治理链条中找到定位。

再次，要完善和细化董事会运作相关制度，一套完整的董事会运作制度体系可以使各治理主体找到自身定位和职权边界，将董事会、董事长和总经理的分工、授权内容规定具体，使得决策工作标准化、流程化，各项责任归属清晰。

最后，要逐步理顺集团公司在董事会与总经理权责关系中的定位，建立与子公司董事会之间的沟通协调方式，改变原有的角色定位和监管方式，将职权授予董事会；同时，对于子公司经理层的监管也应从以集团公司为主转变成以子公司董事会为主集团公司为辅的方式，这样子公司董事会的履职能力也将会不断提高，集团公司也将逐渐变为真正的出资人，履行真正的股东职权。