国企改革三年行动案例 中海集团以组织管控体系改革助推高质量发展

近期以来，中海物业通过广泛对标竞企，发现公司在架构层级、项目组织管控模式上灵活性相对偏弱。内部组织盘点及员工调研也反映出当前管控的科层制组织存在部分职能重复、流程冗长、项目能动性低等问题。要实现“十四五”持续、均衡、健康的高质量发展目标，组织管控体系改革势在必行。

国企改革三年行动开展以来，结合行业对标研究，中海物业按照“专业化整合、扁平化管理”的原则，深入推进组织管控体系改革，进一步激发组织活力、提高组织效能。

重新定位三级管控，促进高效协同

中海物业优化实施“总部、城市、项目”三级管控模式，重点增长业务、潜力业务实行专业化子公司垂直管控。

集团总部定位为“战略+运营”管控型总部，是中海物业战略中心及运营监管中心。住宅物业各机构则结合业务布局、城市发展及行政区划，以地域就近原则划分，设城市、项目两级组织。

城市级组织分级设立城市公司，其中选择资源占优、能力成熟的城市公司设置为平台公司，视作“1”，按就近原则以“城市管城市”原则对“N”个异地城市公司实施“1+N”派驻管理，“1+N”共享核心管理层，促进高效协同。项目级组织实施“项目管项目”多项目片区组团式管理，定位为管理执行及利润产出单元，以人工费率为基础进行设置与管控，提升一线组织效能。

对具备潜力的重点增值业务实行专业化子公司经营，定位为业务增长和利润增长中心，由总部直属管理。

……此处隐藏599个字…… ，定位为管理执行及利润产出单元，以人工费率为基础进行设置与管控，提升一线组织效能。

对具备潜力的重点增值业务实行专业化子公司经营，定位为业务增长和利润增长中心，由总部直属管理。

项目作为管理执行及利润产出单元，积极推进项目合伙人制，锁定管理费用、锁定利润率，集中优势资源解决项目关键问题，以创造增量、利益捆绑实现项目做大、做强、做活。

配套机制立体，实现高效管控

一是建立数据组织、弹性升降机制。以当年营业收入、税前利润、管理面积等经营管理数据为标准确定平台公司、各级城市公司成立的数据化模型，以总部设定的上述指标为考核依据，“1”或“N”各级公司可裂变升级也可降级优化，以此来进行动态调整，鼓励做大蛋糕，赛马PK。

二是形成差异授权及资源配置机制。对平台公司、城市公司实施差异化分级授权，这其中包括：对平台公司在人、财、物的审批协同上充分授权；每年结合经营管理情况弹性授权；对平台及城市公司的核心管理层职务、部门设置、薪酬福利待遇等实施分级差异配置，提升一线的主观能动性。

三是采用人工费率机制。基于公司合理利润率需求，在各单位薪酬总额管控的基础上，对核心业务设立“机构人工费率+项目管理费率”的合伙费率机制，对重点增长业务实施“人均工资增幅低于人均营收及利润增幅”的增长管控机制，充分激发机构活力。

目前，中海物业组织管控体系改革正在分步推进、不断优化，力求以组织管控体系的优化，匹配公司规模发展与多元创新需求，保障公司“十四五”规划中的战略目标成功实现。