国企改革三年行动案例 工程五局深化供给侧改革 紧跟国家战略打造比较优势

在国家基建投资增速趋缓，建筑市场整体缩量态势下，工程F局三公司坚持战略先导，主动转变观念，持续抓住湖南省承接沿海产业转移的产业项目建设浪潮，形成了多个超50亿元产业园区项目集群，承接了40.8亿元长沙黄花机场综合航站楼改扩建工程等地标工程，以高品质营销驱动了高质量发展。

一、在破与立中实现市场突围

一是立体营销。公司强化经营导向，总助及以上干部提任必须要有营销经理履历，总经理、执行总经理提任必须要有营销业绩。并主动畅通营销经理通道，四级以上营销经理岗位工资可高于分公司领导。通过严格执行领导班子营销一岗双责，强化营销经理责任制，搭建了立体营销网络。

二是全员营销。要求机关工程、技术、商务等业务部门经理必须有复合履历，能承担线条管理职能，以减轻领导的业务管理压力，更多时间用于营销。将项目经理、技术经理、商务经理组成的“铁三角”贯穿A类必中项目营销全过程，做到标前标后、前伸后延。

三是全生命周期营销。从项目规划、方案、初设、设计等环节提前介入，全盘掌控营销项目招投标节奏和关键核心资源。施工过程加大对业主履约关注点的敏感度，为客户提供专业、快速、优质的服务，做到“首战用我、用我必胜”，通过良好的现场履约，构建良性互动的关系。

上半年，公司中标公招项目254.4亿元，同比增长13个百分点，成功破解“有标必投”的内卷困局。

二、在新与旧中实现动能转换

一是扩大新老基建发展动能。近年来，公司聚焦国家新一轮基建投资大势和“城市群”建设，重点拓展市政道路、地下空间、水环境治理、体育场 ……此处隐藏1190个字…… 总承包管理体系，并以此为切入，正式进军绿色建造等新兴业务板块。

三、在舍与得中实现结构调整

一是聚焦品质营销，优化业务结构。公司明确以“五指三方”为重点，优化项目承接标准。“五指”是平均合同额、付款比例（含预付款）、利润率、是否公招、是否公建等五个衡量项目品质的关键指标；三方即业主融资方案、项目设计方案，客户服务方案。公司坚持不降标准，不破红线，主动放弃“大市场小业主”、“大业主小项目”等低端项目。2021年上半年，公司承接项目平均合同额7.75亿元，中标EPC项目22个，承接额同比增长9个百分点，新承接项目平均预期利润率同比增长。

二是聚焦战略合作，优化业主构成。坚持“长期主义”，进一步做好客户优化筛选，形成政府、大型国企、行业名企和优质地产企业四大战略客户群。坚持“政府是第一客户”，重点组装资源攻坚大型民生工程、地标工程。2021年上半年，公司中标商品住宅类项目合同额接近了十四五的“商品住宅占比10%”的战略控制目标。

三是聚焦深耕战略，优化区域布局。在“西稳东扩南移”的区域经营思路基础上，向经济发达地区、国家战略辐射地区、政策红利地区集中，形成“京广长江十字线，西北华北连成片”的区域布局。聚焦重大战略区域、聚焦重点城市群都市圈、聚焦重大模式创新，打造和发挥优势区域、优势领域、优势业务的“三优”优势，实现好市场、好业主、好项目的“三好”目标。