国企改革三年行动案例 工程交通深化三项制度改革，激活发展动力

近两年，工程交通聚焦“三能”机制建设，不断探索三项制度改革，充分激发员工和组织活力。

一是优结构畅退出，实现干部能上能下。优化干部队伍结构，完成C级及以上领导转专务6人，调整及免职C级领导人员19人，核心团队加快新陈代谢。大力推动轮岗交流，完成C级12人、D级14人轮岗，年底实现轮岗率80%以上目标。坚定执行“双五零政策”，即新选任D级干部中“85后”占比和新任项目班子中30岁及以下人员占比均不低于50%，让年轻人才配其位。目前工程交通新提任C级干部80后占比57%，D级干部“85后”占比60%。

二是聚动能强考核，确保人员能进能出。畅通渠道引入优秀人才。一方面，持续提升校招品质。校招在规模扩大的同时，双一流占比也逐年攀升，2021年双一流及建筑类重点院校生源占比超过86%，硕士以上毕业生占比12%，极大改善了基础人才质量。另一方面，加强优质稀缺人才和成建制团队的引进。引入C级干部23人、D级干部21人，“带队伍”能力显著增强；引进多支成熟团队，一大批来之能战的骨干迅速充实到一线。强化考核优化人才结构。落实绩效考核全覆盖，考核结果实行“2521”强制分布，与员工奖惩、薪酬和晋升强挂钩，打破“大锅饭”思维和“论资排辈”倾向。通过拉大绩效差距、定期表彰先进、对考核末位人员实行职务和待遇“双降”等措施，加大考核等级C和D人员调整力度,截止目前主动淘汰361人。

三是看效能重实绩，做到收入能增能减。建立“与 ……此处隐藏264个字…… 人才质量。另一方面，加强优质稀缺人才和成建制团队的引进。引入C级干部23人、D级干部21人，“带队伍”能力显著增强；引进多支成熟团队，一大批来之能战的骨干迅速充实到一线。强化考核优化人才结构。落实绩效考核全覆盖，考核结果实行“2521”强制分布，与员工奖惩、薪酬和晋升强挂钩，打破“大锅饭”思维和“论资排辈”倾向。通过拉大绩效差距、定期表彰先进、对考核末位人员实行职务和待遇“双降”等措施，加大考核等级C和D人员调整力度,截止目前主动淘汰361人。

三是看效能重实绩，做到收入能增能减。建立“与发展目标匹配、与市场水平接轨、与经营业绩挂钩”的收入分配机制。持续优化与发展相适应的薪酬体系，形成重实绩、重贡献的分配激励机制。以人均创效能力作为“收入能增能减”的执行依据，100%应用到子企业负责人年薪兑现和各类单独事项奖励中。坚持绩效文化，实施精准激励。提高绩效薪酬占比到50%，考核结果与薪酬做到准确对接。

三项制度改革有效激发生产经营活力，主要经济指标连续快速攀升：2021年上半年新签合同额311亿元，提前完成年度目标，较2019年和2020年同期分别增长298%和57%；实现营业收入96亿元，较过去两年同期分别增长115%和47%。接下来，工程交通将继续以夯实基础为根本，以管理提升为手段，以创新创效为重点，努力让三项制度改革走实走深。