国企改革三年行动案例 工程一局二公司改革创新 以新担当、新作为引领高质量发展

2018年，工程O局二公司入选国资委国企改革“双百行动”企业，成为工程集团旗下入选“双百企业”的两家单位之一。2020年，工程集团发布改革三年行动实施方案，将纵深推进“双百行动”作为国企改革专项工程之一，强化示范带动。三年来，工程O局二公司在工程集团和工程O局的领导下，由公司“双百行动”综合改革与创建世界一流企业工作领导小组统筹推进，聚焦“五突破、一加强”推进国有企业综合改革。目前，公司在稳妥推进股权多元化和混合所有制改革、健全法人治理结构、完善市场化经营机制、健全激励约束机制等方面取得阶段性成果。

一、全面加强党的领导

公司坚决落实“两个一以贯之”，将全面加强党的领导、党的建设作为“双百行动”的牛鼻子，有效发挥党委在企业发展中的“把方向、管大局、促落实”作用。优化决策制度体系，修订《党委会议事规则》《董事会议事规则》《“三重一大”决策制度管理办法》等制度，推动党的领导和公司治理有机统一。差异化搭建党建目标管理与考核评价体系，创新“六个融合”工作机制，推动党建工作与生产经营深度融合，筑牢 “根” “魂”优势。

二、率先突破“股权多元化”改革

公司作为工程O局核心子企业、转型升级重点子企业，立足强主业的考量，推进主体企业的“股权多元化”改革。工程O局以“市场化债转股& ……此处隐藏1607个字…… 整14人。

优化人员结构，提升人才队伍战斗力。公司通过内、外部多种招聘渠道筑巢引凤，最大限度吸引高端以及转型板块人才，近三年公司基础设施、海外、投融资等业务板块人才共计引进或转型455人。加速冗员清理，近五年减少不在岗位员工182人，为企业减负千余万元。

公司领导班子全面推行具有工程特色的职业经理人制度。2020年11月24日，公司举行职业经理人就位仪式，标志着公司成为工程集团首家实施职业经理人制度的三级号码公司。2021年初，根据工程O局下达二公司的经营业绩考核目标，完成9名职业经理人的年度经营业绩目标分解工作，签订目标考核责任书。未来将按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，根据考核结果确定经理层成员薪酬，决定聘任或解聘，实现“干部能上能下”，开启干部人事制度改革的新局面。

五、着力健全激励约束

公司建立了“人力资源投入-产出”评价机制，在合理使用工资总额的前提下形成差异化激励机制，连续两年实现企业效益和在岗员工人均工资同步增长。坚持业绩与能力导向，不断完善绩效考核体系，2020年513人因考核结果为A上调一个薪酬等级，47人因考核结果为C或不称职下调工资等级、协商解除劳动合同。

经过三年来的探索和实践，“双百行动”对企业发展的促进作用日益凸显，工程O局二公司竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力不断增强。2020年工程O局二公司改革经验成功入选国资委改革办和国资委新闻中心编辑的《改革样本：国企改革“双百行动”案例集》，为工程O局乃至工程集团全面深化国有企业改革工作提供了有效的借鉴经验。