国企深化改革三年行动交流发言：注重三个坚持，打造品质管控体系

国企深化改革三年行动交流发言：注重三个坚持，打造品质管控体系

近年来，工程Q局所属四公司通过打通内、外之间的关联，注重“三个坚持”，畅通市场、生产、运营之间的循环，企业在营收百亿、结算百亿、收款百亿不断突破，实现了规模与品质协同并进的高质量发展。

一、坚持底线与能力相协调，保障经营品质

一是基于市场与客户接项目。基于整体布局、发展规划及与两级总部距离3个要素，全面界定公司与分公司的本土市场、增长市场和机会市场三个层次经营，鼓励聚焦2个本土市场深耕，引导5个增长市场加大开拓，限制2个机会市场仅可承接较高品质项目，战略性放弃“偏远散小”项目超过50个，本土市场订单产出占比持续保持70%以上，增长市场产出占比持续提高，有效防止了资源、精力分散。基于合作历史、普遍项目条件及客户资信3个要素，内部明确战略客户分级（A、B级）、重点发展客户及风险客户名录，近几年发展战略客户（含平台公司）15家，形成了与12家战略客户的有效合作（年订单产出占比28%），动态调整一家战略客户为暂停合作，总体上隔绝了发生大风险地产商的项目承接。

二是基于产品和能力接项目。根据自身干项目的历史经验，形成了在保障性住房、旧城改造、标化厂房、水系治理、装配式等5条产品线上的商业及管理模式，加大了相关经验丰富的专业化团队储备，确保了“接即能干、干则能成”；同时，明确了“小业主大项目”等4类项目承接限制，原则上“不跟不接”，规避了产品线风险。

三是基于条件和资源接项目。动态开展存量合同总体分析，确保各项目在年度周期内 ……此处隐藏2746个字…… 支撑，建立“合约谈判利于结算、履约支持结算、策划突出商务策划、商务负责人参与重点业务审批、提升商务人员占比”五个保障机制， 明确落实“结算当营销办、过程报量当结算办、先分包结算再总包结算、干好才能算好、‘新官’要理旧账”6大结算理念，实施三“提前”（提前准备、提前介入、提前策划）、三“快速”（快速编制、快速策划、快速定案）结算时效管理，形成了“竣工节点与结算资料报出同步、主体阶段创效标准与节点兑现挂钩比率、结算时间与创效空间综合平衡”三张表，及《竣工结算激励办法》《久拖不结项目诉讼促结工作方案》《竣工结算资料备案制管理》等制度要求，推进了结算工作“全链”标准化运行。近三年结算总额达320亿元。

三是打造清收组织体系。将清收工作嵌入公司运营“大盘”，建立了从公司领导小组常态运行、班子成员区域分工协调、在施项目清收办公室主导、应收账款清收专班负责、问题款项法务促收等网格化覆盖的组织体系，实施“项目进度与清收目标同汇报、资源投入产出评价、商财季度通报全面协同、存量货币及大额收付款日汇报、季度催收清欠会议”等清收工作穿插衔接，开展内行存款奖、现金流量奖惩、基层组织财务资金信用评价等正负向激励，推动清收从“节点要款”向“常态清款”、年后筹钱开工向“上班首日清款”转变。近三年，公司收款额年均增速达到18.44%，超过收入增长率3.38个点，年度现金流持续为正，货币资金存量不断扩容。