公司三项制度改革经验介绍

xx公司按照《中央关于深化国企改革的指导意见》以及集团下达的《关于深化人才发展体制机制改革的意见》安排部署，以人事、劳动、分配三项制度改革为主要内容和契约化管理为主要特征的人力资源市场化改革工作，着力破除束缚人才发展的体制机制障碍，加快建立现代企业制度，形成具有竞争力的企业用人和分配制度优势，为公司经营发展营造—流的制度环境。

一、公司“三项制度”改革现状

第一，“干部能上能下”的问题尚未解决。公司负责人由党委任命，组织部门在调整干部岗位和薪酬时往往会较多地考虑该干部当前所处的层级，而不是根据其本人的专业领域、能力素质和绩效表现，甚至因人设岗。管理者到了一定层级，一般就只上不下或只是同层级流动，干部只上不下、搞终身制，这就在事实上造成了行政单轨晋升机制，孕育了官本位文化。与此同时，行政单轨晋升机制与金字塔型干部层级设置必然使大量优秀人才集聚在底层，长期得不到晋升激励则必然使人才发展动力受挫，从而反向制约企业发展。

第二，“收入能高能低”仍有发力的空间。经过多年的改革开放和市场经济发展，多劳多得的思想已深入人心，企业为员工带来的利益与权益也更加成为员工关心的问题。但公司仍存在着浓厚的平均主义问题，以岗位等级工资制为例：员工只要在某一岗位，上按时上下班,不管能力、表现、业绩如何，都获得同样的报酬，这种以劳动时间衡量劳动价值的分配方式严重挫伤了劳动者的积极性，阻碍了生产力的发展。员工希望能够通过量化人力对企业的贡献程度，从而公平客观地参与企业利润分配。但企业简单的绩效评价体系和落后的薪酬制度难以为二次分配提供有力支撑，甚至成为限制与障碍。

……此处隐藏5103个字…… 配平均主义，就是要改变单一的以岗定薪，推进薪酬管理向职责能力并重模式转化，突出按业绩多少、贡献大小获取劳动报酬的市场功能，体现“多劳多得”市场化分配原则。并通过薪酬单元设计，保证薪酬激励对职业发展多通道模式的支撑，合理引导员工能力成长和对专业业务的专注。在薪酬水平规划上，主要是根据岗位业务特征的差异化，综合智力要素、能力要素等,规划各类岗位薪酬结构及薪酬水平，促进公司各专业薪酬水平与市场接轨。

基于这样的分析，公司对薪酬体系进行了全面换版。一是构建与效益联动的薪酬预决算机制，按照“效益决定工资”的原则，制定公司薪酬预算管理办法，通过与业绩挂钩的预算管理机制，实现各业务单元薪酬总额能增能减。二是建立两级核算机制，公司根据各单位组织绩效核定其薪酬总额;各单位根据员工绩效实行二次分配。三是建立岗位工资、绩效工资、绩效积分工资、职业发展等级工资等四位一体的基本工资制度和调整机制，实现工资与岗位价值、绩效管理、职业发展的全面对接。通过薪酬制度建立，确保员工薪酬随公司效益好坏、随个人能力高低、随个人业绩大小而得到合理调整。

公司三项制度改革是一项长期的系统性工程,不可能一蹴而就，尤其是在业务落地的过程中,仍然面临抓改革深度不够、抓落实力度不够、抓业务时效不够的问题,这都将冲淡制度建设的成果，使改革收效低于预期。因此,必须以抓铁有痕、踏石留印的力度与决心，常抓不懈，才能确保制度建设落地为常态化执行机制，确保业务执行效果达到甚至超过制度设计效果，真正实现三项制度改革的华丽转身，以凤凰涅槃之势确立企业用人和分配制度优势,并进一步借力企业行业与资源垄断优势确立市场竞争优势地位，最终实现企业做优做强的战略目的。