国有企业经理层成员任期制和契约化管理问题的思考和建议

经理层成员任期制和契约化管理改革，是国企改革三年行动的“标志性改革动作”，是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”。《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》要求到2022年，国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，2021年内要完成70%。但目前从全国范围看，此项改革推行的覆盖面不足24%，有的企业推行前后的改革效果亦不明显。为此，准确把握任期制和契约化管理改革的实质，对推动此项改革取得实在成果意义重大。国有企业推行经理层成员任期制和契约化管理，应当避免两种倾向，把握两个关系，强调三项改进。

避免两种倾向

目前任期制和契约化管理只有一个文件可供参考，即《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》。

但不同企业对指引的理解存在2种倾向：

第一种是把《指引》当做国资委的行政要求“照搬”执行。这种倾向往往导致对一些应该结合本企业自身实际细化的内容研究不深（比如考核指标、签约主体等），执行“上下一般粗”，以致本级经理层有意见，集团领导心里也不踏实。

第二种是认为《指引》只是对“双百企业”的要求，并不“指引”其他企业。这种倾向往往造成对《指引》的一些核心条款、管理实质回避忽视（比如薪酬兑现、退出等），以致改革“新瓶装旧酒”“换汤不换药”。

把握两个关系

作为企业领导人员的一种管理机制，任期制和契约化管理不是“ ……此处隐藏2719个字…… dquo;，以更大力度和效度确保改革落实落地。

一是强调改革的主动性和灵活性。主动的、灵活的参照《指引》，结合自身实际制订任期制和契约化管理方案，而不必被动的、机械的执行《指引》。制订更加清晰明确的、自上而下的“全覆盖”改革推进计划，强化进度督办。国有企业集团和子企业，相关组织人事、考核分配、改革等部门要联动起来，“无缝衔接”研究讨论，形成促进彼此工作的良性循环。

二是强调推行任期制和契约化管理改革与企业经营业绩考核工作打好配合、相互促进、相辅相成。在研究子企业经营业绩考核方案的同时，履行好相关契约的签订程序。可不必纠结于所属企业董事会职权是否落实，以“实质重于形式”的原则确定签约主体。更加注重保障经理层成员依法行权履职（自主经营权）。更加注重制订科学的、合理的业绩考核指标及其具体值，并建立完善指标调整校正的动态机制。同时，就经营业绩考核对薪酬的影响提出明确的底线标准并刚性执行。比如，年度考核未达到完成底线或主要指标未达到底线（70分左右）的，扣减当年全部绩效薪酬。

三是强调任期制和契约化管理方案与企业领导人员综合考核评价相衔接。在综合考核评价框架下推行任期制和契约化管理。但为了突出经营业绩对职务“能下”的影响，可以按照“双达标”的原则，就经营业绩考核在综合考核评价中的重要性提出明确的、更高的要求并刚性执行。比如，年度考核未达到完成底线或主要指标未达到底线（70分左右）的，连续两年不合格（80分左右）的，中止任期、免职。对此类人员，可直接安排非领导职务工作，或按照企业领导人员管理办法选任至其他领导岗位。