对标世界一流管理提升经验交流材料（徐工集团）

徐州工程机械集团有限公司(简称徐工集团)成立于1989年3月，成立25年来始终保持中国工程机械行业排头兵地位，目前位居世界工程机械行业第5位，中国500强企业第148位，中国制造业百强第61位，中国机械工业百强第2位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元，发展到突破1000亿元，保持行业首位。徐工集团产品覆盖工程机械的14大板块70个产业产品?主要有:工程起重机械、铲土运输机械、压实机械、路面机械、挖掘机械、混凝土机械、矿用工程机械、桩工机械、铁路机械、消防机械、环卫机械、水利工程机械、特种专用车辆等系列工程机械主机和基础零部件，形成了强大的工程机械产品群，构成最稳健的优质产品组合，为客户在行业价值链各环节提供全面的解决方案。

一、以内外协同为目标的信息化整体提升管理的实施背景

我国工程机械行业市场广阔，国内外各企业间的竞争日趋白热化。全球工程机械制造商50强中的39家国外企业，其中37家已经进入中国，带来中国工程机械市场繁荣的同时进一步加剧了市场竞争的压力。而作为大型制造企业的徐工集团，纵向上存在令出多头、纵向管控的定位和授权的不清晰、没有系统的形成对上游供应商、下游经销商乃至客户的长链条管理。横向上存在各职能部门在工作目标分解和推进计划上各自为战，出现盲点、重叠、推i委、扯皮等问题。在日趋激烈的市场竞争中，徐工集团要想继续保持排头兵地位，快速成长为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业，必须要进行技术和管理的创新。以实现内外协同为目标的信息化整体提升，提高精细化管理水平，是支撑、促进徐工集团技术和管理创新的首要基础工作，是承载徐工集团未来发 ……此处隐藏6612个字…… 过实施全价值链协同的信息化整体提升管理，初步实现了两化深度融合，提升了产品数字化水平，加快了新产品的研发速度，保障了产品制造能力，提高了市场响应速度和客户满意度，提高了企业财务风险管控能力，显著提升了企业整体管理水平和战略管控水平。缩短产品设计周期20%，提高产品数据准确率30%;生产计划协同时间由原来的2天缩短为40分钟，装载机典型产品生产周期由18天减少为7天;提高市场快速响应能力30%;应收账款降低7%;财务结账时间由原来的10天缩短为1天完成结账、3天出具财务报表。

二是显著增强了企业外部供应链联动，构建上下游协同发展良好态势。实施全价值链协同的信息化整体提升管理后，公司以领先的企业信息平台和解决方案，在发展和深化企业内部信息系统应用的基础上，解决供应链协同中的关键问题，全面改善供应商和经销商企业的决策和业务流程，实现供应链上企业之间的协同采购、协同销售和决策支持等功能，最终实现零库存供货和订单式生产，促进企业与供应商、经销商、合作伙伴及客户的协同发展。徐工集团以全价值链协同的信息化整体提升管理为基础，主攻高端、高举高打、力促转型，逆势形成一批经营亮点，实现了超常规、跨越式的发展，营业收入由2008年的400亿元，到2012年已突破1000亿元，成为中国工程机械行业首个千亿级企业，成功创造了连续四年每年规模净增超100亿元的"徐工速度"，务实了公司综合基础、竞争优势和风险控制力。面临"经济新常态"，徐工集团将突出转型升级主线，不断深化全价值链协同，强化效率与效益，始终如一地坚持改革与创新，在务实主业的同时?积极探索发展新业态，以新思维与新招数应对内外部环境的变化，以不竭的创新源动力推动徐工集团的不断前行。